什么是瓶颈理论（TOC）？
TOC (Theory of Constraints 瓶颈理论) 乃以色列物理学家、企管大师高德拉特博士 (Dr. Eli Goldratt) 所发明的一套先进的管理方法，指导企业找出运作上的“瓶颈”(Constraints) 及如何挖尽它们的潜能，令企业在较短的时间内，无需冒真正风险或大量额外投资，就可达致盈利上的显著改善。全球无数企业都在实施TOC，下至不到五十人的小厂，上至跨国巨人如波音(Boeing)、宝洁(P&G)、飞利浦(Philips)、英特尔(Intel) 等。很多企业视TOC 为对付市场上激烈竞争的主要武器。
您可能正受以下难题困扰：
· 销售预估(forecast)不准确——造成产品缺货，其他产品却堆积如山
· 供应商延误，制造了极大麻烦
· 补货所需时间过长，唯有提高库存量以自保，但风险大，成本亦高
· 货品好卖，很快就缺货，制造商却无法快速补货，生意因而蒙受损失
· 被迫频繁地发急单，成本增，运作乱，货到来时也往往太迟了
· 货品卖不出而被退回的过多
· 供应链上的货品，往往不是消费者真正所需——很高的过期报废率
· 仓库与仓库之间、零售店与零售店之间，货品经常需作紧急调拨，成本增加
· 零售店盈利差，似乎只有靠定期大减价、大出血，才能卖出货品
· 库存过低，客户／消费者不能马上拿到他们要的东西——服务差劲
· 库存过高，占用大量现金，成本也增加
……
供应链有效运作，需要供应链上所有环节高度协调及整合，达致多赢，他们必须真诚合作，这个道理大家都明白。但实际情况却往往恰恰相反，很多供应链常规做法恰好就在这里失败，多赢成了空话，为什么呢？
让我们看看真实情况，制造商正不断受到分销商和零售商的压力，要求减价、缩短交货期、要求不断开发及推出新产品，而给予的时间却越来越少，供应链下游提出这些难度甚高、只顾一己之利的苛刻要求，令制造商赚钱越来越困难，运作越来越吃力。
但是，从零售商的角度看，他们却认为自己处处受制于供应商(制造商)，制造商交货不准时，以及无法就零售商或市场的要求作出够快的反应，导致零售商在一些货品蒙受因缺货而做不成生意的损失，而其他货品却库存过高。零售商还不断受到压力，要提高货品售价的竞争力、要在店中提供更多货品类别，要提高货品的可得性(顾客要的东西，都可在店中找到)，那就意味更高的库存，但他们有限的现金却不容许他们这样做。低利润率、货品的过期报废、顾客流失、现金压力、同时出现的库存过高及过低，是零售商要苦苦挣扎、挥之不去的难题。
上述状况正显示，要供应链上各成员之间真诚合作，谈何容易，但如果他们的业务要兴旺及发展，多赢合作却是必须的，“基于瓶颈理论（TOC）的供应链解决方案”是怎样协助办到这一点的呢？
我们的解决方案：
瓶颈理论（TOC） 鼓励供应链上所有环节聚焦于供应链的瓶颈，分别就在这里，突破就在这里爆发！
基于瓶颈理论（TOC）的供应链解决方案内容包括：
· 供应链上必然要面对的冲突：到底要增加库存(令客户随时买到所需货品，因而增加销售)，还是要降低库存(令成本得以控制)？很多企业破产，就是由于无法有效地针对这个恒久已存在的冲突，TOC 怎样打破这个冲突？
· TOC 基于因果关系逻辑的现状分析图，根据企业具体状况分析：(a)供应链上各种现行不良症状是怎样产生的？它们的共同根源是什么？(b)为什么“基于瓶颈理论（TOC）的供应链解决方案”会大大改善工厂、区域配销中心、批发商、代理商、品牌拥有者、零售商的运作及盈利、并为消费者带来利益？
· TOC 供应链运作模式下的动态缓冲管理：设立及调节缓冲，监察库存过高及过低状况，三色缓冲区。
· 生产:TOC 主张的“为可得性而生产”(“make-to-availability”)的新概念，跟常规的“为库存量而生产”(“make-to-stock”)及“为订单而生产”(“make-to-order”)有别，如何办到？
· 企业跟客户／消费者的关系：客户忠诚度，及如何运用TOC 在不断转变的市场中满足他们的需求。
· 企业跟供应商的关系：跟他们建立持久的、真正的双赢的战略的重要性；以TOC方式选择供应商；一个有效的新方法来真正衡量供应商的持续表现，远超乎一般将供应商评级的做法。
· 绩效衡量(measurements) : 确保供应链所有成员为供应链的整体利益做正确的事，而且，同样重要地，不做错误的事。
我们可以帮助企业实现：
· 销售额及利润的突破
· 库存大大下降(一般可减50%)
· 库存周转率大幅提升(一般可变成双倍)
· 更高的客户满意度；虽然库存少了，但产品可得性(availability)却比以前更高
