随着市场的竞争越演激励，企业对供应资源管理的重要性越来越重要，那么如何去对供应商进行管理？如何去定位供应商？
我们的成功离不开供应商，更依赖于供应商提供的各种产品和服务取得成功，但是很奇怪的是，我们对供应商的关系，远远不如我们对待客户的十分之一，或者说如何利用供应商关系却知之甚少。有人认为搞供应商关系管理的目的就是削减成本，让他把价格降下去，让自己从中获得利润，供应商没法与客户进行对等对待。对此，我们持有不同的观点。我们认为供应商及与供应商的关系管理与客户关系管理，同等重要，供应商的稳定更决定了公司的“成本、品质、交付与技术水平”能力，频繁的供应商更换只会让企业面临频繁的花时间选择、评价、管理供应商，新的供应商花大量的时间、精力来理解、熟悉企业的产品和供应需求，这样只会让企业在供应商选择、供应、质量、成本等上面增加管理成本。
一、供应商管理的**维模型“选”
我们通常在讲“企业**的成本就是选择错误”，供应商管理**的成本也在于“选择错误”，供应商选择的不当会导致在期合作中经常会出现以下问题：
第1：在配合中无法达到自己的期望，供应商不愿意配合企业做好内部提升，觉得麻烦；
第2：货品供应经常延期，无法达到公司的交付要求，导致公司客户满意度降低，取消订单；
第3：供应的货品问题多，来料后退货，物料上到生产线发现问题多，停线挑选，浪费工时；
第4：由于供应商品质无法达到要求，供应商内部成本消耗严重，无法配合公司战略降价；
第5：问题的频繁发生，公司与供应商的关系越发紧张，配合越来越差，面对长期更换供应商；
第6：频繁的供应商更换导致供应商没有时间、机会来深入了解公司、了解公司的产品，更多的在应对企业的交货、异常处理需求，没有更多的时间去研究、提升产品技术与工艺。
…………
由此可见，供应商的选择错误，在后期所投入的时间、精力很多，对公司的整体发展是至关重要的。所有的供应商在导入前都必须经过严谨的评价才能准入公司的供应商管理系统。在供应商管理的**维模型“选”，至少应该遵循以下“四评流程”要求：
结合以上四步评审流程，对供应商的准入进行评审内容标准、细化，严格管理，宁愿在“选”的阶段多花时间，也不能在后期花更多的时间来处理异常。供应商的选择思维，不能单纯的以“供应商规模大、能力强、价格低”来作为准入评价标准，应该要用选择人才的思维“合适”才是**的模式来选择供应商。
供应商准入期评价模型应该遵循以下要求：
在供应商准入“选”的维度中，建议至少从以上14个维度和权重进行细化展开评价，评价新供应商时重点应该放在“供应商技术能力、品质控制能力、供货能力、订单管控能力、建库能力和工艺改善能力”上进行选择，新供应商的评价注重“技术水平和为现有客户提供的质量与交付能力”。
二、供应商管理的第二维模型“用”
供应商管理第二维模型“用”，不能以“我给你订单，你按我的要求按质、按量交付交给我就行了”的思维来对供应商进行管理，听话的供应商也不一定是好的供应商，好的供应商应该是能为客户创造价值的供应商，具备为客户创造价值的能力。
供应商的管理不是选择好，导入供应商体系中就好了，供应商管理中的第二维模型“用”的核心内容包含“观察期、评价期和调整期”三个阶段，要想“用”好供应商，应该从这三个阶段展开管理。
观察期：供应商在通过“选”后，样品承认也通过，选择评价符合企业要求，正式导入供应商管理体系，在进入正式合作阶段应该先进行小批量试产，通过试产结果、试产过程的配合再次对供应商进行观察评价，是否符合公司的供应商要求，此阶段双方处于正式接触期，不能单以质量和交付来判定供应商能力的好坏，应该遵循以下评价模型：
在供应商准入“选”的维度中，建议至少从以上14个维度和权重进行细化展开评价，评价新供应商时重点应该放在“供应商技术能力、品质控制能力、供货能力、订单管控能力、建库能力和工艺改善能力”上进行选择，新供应商的评价注重“技术水平和为现有客户提供的质量与交付能力”。
评价的维度应该以“需求的理解能力、过程配合反应速度、小批量试产质量、小批量试产交付速度”四个方面进行，观察阶段属于供需双方的磨合阶段，在评价供方时，不能以交货速度为主，要以对公司的需求、产品需求、工艺或质量等需求的理解为主，首先要求供方先把过程做好，把员工训练好，只有这样才能为后面的正式合作奠定夯实基础。
评价期：在通过观察期的磨合后，与供应商进入正式合作期，在正式合作期，除了给供应商下订单，跟进供应商交付外，我们更应该去构建供应商“数据管理模型”，通过数据模型的构建，以数据对供应商进行全面、系统、公正、公开的评价，通过评价的结果来找到供应商的短板和优势。供应商数据评价模型至少应该从以下几个维度展开：
调整期：评价的目的不只是去论证谁好、谁坏，而是通过评价不断的从体系中筛选出更优质、更有潜力的供应伙伴，从合作方式上根据评价结果有所调整，调整的内容至少包含“订单结构、合作方式、付款方式”等等内容，调整的目的是让评价动作和评价结果变得有意义。
体系内的供应商评价与准入供应商评价维度不同，根据供应商的合作层级不同评价内容有所不同，评价体系的设计需与实际相结合，遵循以协助改善的原则进行。
三、供应商管理的第三维模型“育” 供应商管理的第三维模型与采购组织设计是离不开的。评价的最终目的不是要把谁淘汰，频繁的淘汰供应商是最不可取的方法，频繁的更换供应商伤害的不只是供应商，伤害的更是企业自己。所以我们应该把评价的结果定义为改善、提升的机会，也就是我们所说的供应商管理第三维模型“育”，供应伙伴与公司的员工同等重要，都是公司的重要合作资源，作为需求方有责任、有义务去协助他成长。在供应商的管理上我们应该学习日本企业的供应商管理模式，比如日本丰田，要想成为他的战略供应商，就必须接受丰田公司的控股，只有这样双方才能真正的绑在一定，再比如欧姆龙，只要是与企业战略合作或具有潜力的供应商，他们都会免费安排专业的专家去“培育”供应商，去供应商现场驻厂，手把手带他们，协助他们成长，达到企业的需求，共同成长。
我们曾经在做一个供应链项目时，其中供应链改善中很重要的一个模块就是“供应商培育”，由企业出资请老师带着“供应商培育团队”去供应商现场，通过前期的评价结果找到短板，通过去供应商的现场深入调研找到短板，与供应商一起策划改善方案，带着供应商的团队一起努力去实现、达到改善的目的。而不是通过评价找到问题，天天要求供应商写报告、过来开会、电话要求等等，这样做只会让供应商增加无效的成本和对企业失去信心。通过这种“培育”思维，以供应商内部提升为出发点，一起带着他们去做，通过实际行动去影响供应商、通过行动产出结果、价值，用价值去影响供应商，这样的结果就是“供应商更加尊敬和愿意配合企业”，增加了双方的粘度。供应商的培育思维从组织构建上产生行动，从组织进行变革，以组织推动变革，供应商管理团队组织构建模型如下：
采购中心的组织设计应该遵循“三权分立与供应商培育原则”，从组织上规避风险。
四、供应商管理的第四维模型“留”
供应商管理的第四维模型“留”的中心思想是，通过前面三维的落地实施，用选择客户和管理客户或用选择人才和管理人才的思维，来管理我们的供应商，深度磨合，找到合适企业的伙伴，对有潜力的供应伙伴进行重点培育，对一此不合适企业或无法成长的伙伴进行优化，保留最有贡献价值的供应伙伴，供应伙伴的去与留，是一个漫长的、痛苦的过程。
客户是上帝的时代已经过去，供应商作为公司的供应与技术合作伙伴，我们应该用人才管理与客户管理的思维去对待他，是利益双赢的共同体，在当今的时代更注重团队协作与互助，而不是以个人成就论英雄，我们需要供应伙伴的支持。
在供应商准入“选”的维度中，建议至少从以上14个维度和权重进行细化展开评价，评价新供应商时重点应该放在“供应商技术能力、品质控制能力、供货能力、订单管控能力、建库能力和工艺改善能力”上进行选择，新供应商的评价注重“技术水平和为现有客户提供的质量与交付能力”。
评价的维度应该以“需求的理解能力、过程配合反应速度、小批量试产质量、小批量试产交付速度”四个方面进行，观察阶段属于供需双方的磨合阶段，在评价供方时，不能以交货速度为主，要以对公司的需求、产品需求、工艺或质量等需求的理解为主，首先要求供方先把过程做好，把员工训练好，只有这样才能为后面的正式合作奠定夯实基础。
