本人就职于广州汽车集团乘用车有限公司，公司在工厂建设、设备导入、生产调试期间进行了大量的非标品采购。
非标品包括非标台架、物流器材（台车、脚轮、货架、线棒货架、仓库笼、托盘、规格箱）、工装夹具、非标备件、模具机加工等。
在此本人针对公司非标品采购的现状进行PDCA分析并最终达到成本控制的目的。
一、非标品采购现状
1）采购环节时间较短，申购时间甚至晚于需求时间。
2）在一个很短的时间段内，多个部门分别申购同一物品，各自申购量3、5个不等；要求到货期不一，时间相差2天、5天不等。
3）同一张申购单中申购台架、物流器材、工装夹具等多类别物品。
4）部分项目采购部定厂定价时间长达2个月。
二、采购理想状态
1）需求应有预算、有计划、优选精简规格、集中维护、定额管理—统筹控制。
2）供应商择优选择、优化整合，培育建成既有稳定供应渠道又有充分竞争的、可持续改善提高的集中采购体系。
三、目前采购现状与理想状态的差异—问题点
1、申购环节问题点
1）无统筹预算、无统一计划（既没有同部门的统筹，更说不上跨部门统筹）。
2）使用部门在提出采购申请单之前，为了制定预算，进行询价和成本分析，造成申购时间长，而且与采购部工作重复。
3）同一物品在一个短时间间隔内多重申购，申购工作多重重复，造成从担当到各级主管的资源浪费。
4）采购环节时间较短，申购时间甚至晚于需求时间，所以80%申购单为紧急采购。
2、采购环节问题点
1）采购工作量大，采购部门反复分类甄别，穷于应对，采购效率低。
2）零星采购，供应商混乱，优化整合困难，采购价高，至少高于正常市场价20%。
3）同一种物品各部门推荐不同的供应商且不愿意整合，造成供应商管理混乱。
3、真因分析
1）对厂房建设、设备投入了大量的精力调研、考察，最后选定供应商。
而且只有厂房、设备准备充分后，才能对非标品进行规划和设计。这就造成了以上的问题点。
2）工厂建设期需求时间紧急，交货期变成了第一要素。各车间自行进行采购，没有统筹。
3）供应商资源缺乏，没有前期规划，没有充分的调研市场，临时抱佛脚，供应商的选择，变成了供应商服务选择。
4）供应商水平参差不齐，此类供应商较多，每个地区都有很多，在广州地区更多。
4、对策
1）公司统一管理物流器材；各车间或制造领域统一管理非标台架、工装夹具、模具机加工等，一段时间统一购买。
2）根据非标品的分类，提前调研市场，根据技术能力、业绩、售后服务等，筛选出一段时间内的候选供应商，每个类别选择3～4家候选供应商。
3）前期购买时，与几家供应商合作，既可满足交货期的要求，又可通过合作，验证和比较各公司的实力，为以后的购买奠定基础。
4）为了公平公正的原则，针对金额较大的采购项目，在最终报价时，可以选择招投标的方式，要求供应商密封报价，然后公司内部相关部门一起统一拆阅，选择意向供应商。
如果意向供应商的报价有问题，或者偏高，这时可以要求意向供应商再进行一次报价。
5）要求供应商报价时填写“分项报价表”，以达到有理有据的进行成本分析。
成本的组成有：设计费、材料费、外购件费、加工费、利润、管理费、调试费、运输费、增值税等。
运输费为运输费用的合计，应该调研清楚市场上运输收费标准，合理的分摊到每个物品上。
工装夹具、模具机加工涉及调试费用，可以根据业内平均水平计算。
管理费用=（材料费+外购件费+加工费）*管理费率
利润=（材料费+外购件费+加工费）*利润率
未税单价=设计费+材料费+外购件费+加工费+运输费+调试费用+管理费+利润
含税单价=未税单价*增值税率
以上是供应商的报价需填写的分项报价表，同时采购人员也针对这些项目进行分析，与供应商的报价在一张表格中形成对比，通过与供应商磋商，确定最终价格。
5、总结
通过本人的分析，希望大家可以举一反三，在自己的工作领域有针对性的制定改善措施。
